사이버네틱스, 조직 학습, 복잡한 학습시스템으로서의 학습조직, 학습조직 관련 자료.

사이버네틱스, 조직 학습, 복잡한 학습시스템으로서의 학습조직, 학습조직 관련 자료.

빅데이터 운영에 적용하는 방안을 찾는 중....

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1. 두뇌가 가진 이미지란? 만일 우리가 조직을 하나의 두뇌처럼 간주한다면 어떻게 될까?

 

- 전기적 신호를 통해 정보를 전달하는 복잡한 컴퓨터나 전화교환기와 같은 통제 시스템.

- 수많은 개별 데이터로부터 일관된 패턴과 이미지를 재조합하는 능력을 가진 일종의 텔레비전시스템

- 자료의 저장과 인출을 위한 정교한 도서관 혹은 기억저장소

- 메시지를 발송하고 행위를 발생시키는 복잡한 화학반응 시스템

- 자극과 반응 행동을 연결시키는 신비한 블랙박스

- 알파벳으로 표시된 기호가 단어나 문장을 통해 하나의 산문을 구성하듯이 화학적이고 전기적인 변화를 통해 정보를 사고와 아이디어, 행동으로 전환시키는 신경부호에 의해 작동되는 언어 시스템

 

그 중에서 조직에 활용 가능한 부분은 크게 정보처리 메커니즘과 홀로그래픽 시스템으로 나누어 볼 수 있다.

 

홀로그래피란 데니스 가버에 의해 처음 발명된 것으로 전체를 구성하는 각 부분에 다시 전체를 저장하는 방식으로 정보를 기록하기 위해 만들어 진 것이다. 이 홀로그램은 만일 그것이 깨어지더라도 그 하나의 파편을 이용하여 다시 전체 정보를 복원시킬 수 있다.

 

신경과학자인 칼 프리브램은 두뇌의 기능이 이 홀로그래피 원칙에 따른다고 주장했다.

즉, 기억은 두뇌 전체를 통하여 확산되어 있고, 그렇기 때문에 두뇌의 특정한 한 부분으로 전체기억이 재구성될 수도 있다는 것이다. 만일 그가 옳다면, 앞서 칼 라슈리의 실험에서 등장했던 생쥐가 심지어 자신의 두뇌가 상당 부분 제거 되었을 때에도 충분히 제 기능을 발휘할 수 있었던 이유를 설명해 줄 수 있다. 홀로그래픽적 설명은 두뇌의 기능수행 방식에 대하여 모든 구성부분들의 역할을 인정하는 ‘총체적인’ 특징을 강조한다. 상이한 각각의 요소들은 전체의 기능수행과 특징 형성에 제각각 기여하면서 시스템의 ‘동시병렬적인’ 활동과 과정에 참여하는 것이다.

 

예를 들면, 모보트로 불렸던 움직이는 로봇을 만드는 과정에서 중앙 집중적인 지능과 분산적인 지능의 원칙들을 서로 조화시키는 방법들이 발견되어지고 있다. 모보트는 애초에 중앙 집중화된 거대한 두뇌장치를 가졌었는데 이 탓에 머리 부분이 너무 커 전체적으로 불균형을 이루어 로봇의 동작 자체가 어려웠다. 이를 해결하기 위해 풀어가는 과정에서도 여러 문제점이 발생했고 결국 가장 성공적인 혁신 방법은 분산화 된 지능시스템을 개발하는 것이었다. 분산화 된 지능시스템을 개발하여 시스템의 통합과 일관성이 ‘아래로부터(bottom up)' 자율적으로 구축되어 나가도록 구축함으로써 보다 고도의 진화된 지능형태가 도출된 것이다.

 

또 다른 예로 ‘바퀴벌레형 기계장치’가 있는데 이 기계의 각각의 다리는 독자적인 마이크로프로세서를 가지고 있는데 이것이 하나의 센서 장치로 역할을 하게 되어 모든 다리들은 각자 독립적으로 판단하고 독자적으로 행동을 취할 수 있게 된다. 또한 이 기계장치의 몸통에는 독립적이 ‘사고’을 담당하는 다른 장치가 내장되어 있어서 이것이 각 다리간의 전반적인 커뮤니케이션을 조장하게 된다.

 

홀로그래픽 시스템이 의하면 총체적이면서 동시에 전문화된 시스템이 어떻게 가능한가? 인공지능에서는 가능한가? 분산화 된 지능시스템이 아래로부터 자율적으로 구축되는 것이 가능한가?

 

이 문제를 해결하여 유연적이고 탄력적이며 창의적 능력을 지닌 학습조직을 설계하는 것, 즉, 조직의 지력과 통제능력을 기업전체에 확산시켜 한 시스템으로서 조직이 자기조직화를 하며 외부환경의 변화에 능동적으로 대처 및 진화해나가도록 하는 것이 목표이다.

그래서 조직을 “정보처리가 되며(정보처리시스템)” “조직학습이 이루어지며(복잡한 학습시스템)” “중앙 집중적이며 분산적이 되도록 (홀로그래픽 시스템)” 설계하는 것이다.

따라서 크게는 정보를 처리하는 지식관리시스템, 조직학습시스템, 홀로그래픽에 기반을 둔 조직구조(자율권과 통제)시스템이라고 하는 세 가지 시스템의 결합을 의미한다.

 

* 개인이 학습한다는 것과 조직이 학습한다는 것의 차이는? 조직도 개인학습처럼 학습이 가능한가? 조직이 학습하려면 무엇을 어떻게 해야 하는가?

 

: 개인학습은 조직 내부의 구성원 개인 차원에서 전개하는 모든 학습활동(자기학습, 컴퓨터들에 의한 학습들을 말하며 집단학습은 집단, 팀 또는 하위단위 수준에서 행해지는 모든 학습을 의미한다.

개인학습이나 집단 학습이 곧바로 조직학습의 내용이 되는 것은 아니며 개인과 집단 수준의 지식과 정보를 조직 차원으로 공유하는 학습 변환과정을 통해 조직학습으로 전환하여 조직의 시너지 효과를 창출한다.

이런 식으로 변환되려면 개인이 획득한 지식과 정보의 공유를 위하여 조직 내 수직, 수평적 의사소통이 원활해야한다. 그리고 조직의 경영방침, 핵심가치, 조직의 역사, 핵심역량 등 자료가 축척, 저장되어 누구든지 이러한 정보에 접근 가능하여야 한다. 또한, 조직 내 모든 지식의 시스템화 및 네트워크화로 모든 지식과 정보가 통합되어 이른바 지식경영 또는 지식기반 경제가 마련되어야한다.

 

 

2. 정보를 처리하는 두뇌로서 조직은 무엇인가? 학습조직이 되려면 어떻게 정보를 처리

하여야 하는가?

 

- 조직은 하나의 정보시스템이고 의사소통체계이며 또한 의사결정시스템이다.

 

- 사이몬의 제한된 합리성이 기반을 둔 정보와 해석, 의사결정을 수행하는 조직으로 최적해가 아닌 만족해를 추구하는 조직의 합리성 모델이 대두되었고 이를 지원하기 위하여 OR, MDS, MIS등으로 발전하여 두뇌의 기능을 가진 별도의 부서를 설치했다. 이들 부서는 조직 내에서 이루어지는 모든 활동을 통제하고 조직의 나머지 영역들을 대신해서 계획 및 설계와 같은 ‘사고’의 기능을 대행해주는 별도의 팀과 부서조직을 개발하는데 기여하였다.

결과적으로, 이러한 발전은 많은 복잡한 조직에게 전반적인 조직 활동들을 통제하고 조정하게 될 중앙 집중적인 두뇌와 같은 기구를 가져다주었다. 그리하여 개인의 합리성은 제한되고 제도와 조직은 합리성차원으로 확대되었다.

 

- 갈브레이드는 불확실성이 증대될수록 조직은 규칙과 프로그램을 통하여 행동을 통제하기 보다는 목표와 대상을 설정함으로써 산출을 통제하는 방식을 찾게 되며 아울러 통제의 수단으로서 끊임없는 피드백에 의존해 나가게 된다고 하였다. 이런 점에서 조직의 위계는 상당히 확실한 상황을 통제하기 위해서는 효과적인 수단을 제공해 주지만, 불확실한 상황에서는 흔히 정보와 의사결정의 포화상태에 곧잘 직면할 수 있다.

 

이와 같이, 정보처리적인 관점은 조직에 관한 신선한 사고방식을 창조해 주었다. 하지만, 이와 관련하여 두 가지 주요한 비판도 제기되어 왔다.

정보처리과정으로서 두뇌조직의 역할론은 ①과도한 중앙 집중적 논리와 합리성을 강조하여 직관적이고 암묵적인 우뇌의 역할을 무시하는 경향이 있었다. 그러나 현실은 불확실성과 함께 직관에 의해 조직이 운영되는 방식이 많다. ② 정보처리 기술의 비약적 발전과 조직의 가상조직화는 정보처리과정으로서 두뇌조직 혹은 정보처리 부서의 역할을 약화시켰다. 이는 JIT, e-Biz 등의 현실화로 인하여 야기되었다.

JIT(just-in-time)생산방식의 경우 제품의 생산에 필요한 부품들이 실제 생산에 투입되기 불과 몇 십분 혹은 몇 시간 전에 협력업체들로부터 납품되어 지게 된다. 이 방식의 도입으로 조직간 물리적인 경계가 뚜렷하고 별도의 인력을 가지고 있던 구조에서 이러한 경계와 인력구성 패턴이 점차 모호해 지기 시작했다. 즉, 이 JIT생산방식은 이전에는 분명히 독립적으로 운영되었던　조직들을 통합된 지능 및 활동체계로 연결시킴으로써 전 세계에 걸쳐 조직 간의 관계 양상을 변화시켜 왔다.

따라서 정보처리시스템으로서 조직만으로는 학습조직을 다 설명할 수 없으며 정보처리 혹은 지식공유 시스템이나 기술의 지원이 필요하다.

 

 

3. 복잡한 학습시스템으로서 학습조직이란 무엇인가? 학습조직이 되려면 어떻게 조직이 학습하여야 하는가?

 

1) 사이버네틱스란? 학습과정과 학습을 위한 학습이란 무엇인가?

- AI(인공지능)의 사이버네틱스를 응용하여 두뇌와 같은 학습능력을 지닌 복잡시스템(complex system)을 과연 어떻게 설계할 수 있을까? 이는 기본적으로 바람직하지 않은 시스템 상태를 회피하는 방식으로 학습한다. 움직이는 목표물을 겨냥하는 미사일에서 자신의 행동을 스스로 조정하고 통제할 수 있도록 두뇌와 같이 계산하고 적응 능력을 지닌 기계장치를 개발하며 사이버네틱스가 출현했다.

- 즉 이를 부정적 피드백(negative feedback)이라고 한다. 이는 안정적인 상태를 유지하기 위한 시행착오 발견과 수정작업을 자동적으로 행한다. 연필 잡는 행위를 우리는 눈의 안내를 받아 우리 손이 물체방향으로 곧 바로 움직이는 것으로 생각해왔다. 그러나 사이버네틱스는 다르게 해석한다. 이러한 행위는 우리의 손과 물체사이의 떨어진 격차가 우리가 손을 움직이는 매 단계마다 조금씩 감소되어 마침내는 어떠한 오차도 남지 않게 되는 그러한 ‘시행착오의 제거과정’에 의해 이루어진다는 것이다. 곧, 우리는 ‘물체를 집어 들지 못하는 경우를 끊임없이 회피해 나감에 의해’ 그 물체를 집어 들 수 있게 된다고 볼 수 있다. 그 외에 증기기관의 속도조절장치, 온도조절장치(춥지도 덥지도 않게 조절)가 있고 이들은 기계장치가 일종의 커뮤니케이션 시스템으로 작동한다.

 

이 같은 사이버네틱스는 다음 네 가지 원칙(조건)은 다음과 같다.

① 시스템은 환경의 중요한 변화를 감지하고, 조정하며, 탐색해 나갈 수 있는 능력을 가져야만 한다. ② 시스템은 이러한 정보를 시스템의 행동을 안내하는 운영규범에 관련시킬 수 있어야 한다. ③ 그리하여, 시스템은 이러한 규범으로부터의 심각한 이탈을 찾아낼 수 있어야 한다. ④ 만일 그러한 이탈이나 차이가 발견되었을 때에는 즉각, 이를 수정하는 행동을 촉발시킬 수 있어야만 한다.

즉, 환경탐색- 운영규범-이탈확인-수정행동 이 네 가지가 충족되어야 자기 조절적 기능이 이루어진다.

그러나 이런 식으로 규정되는 학습능력은 시스템이 단지 기존의 운영규범이나 혹은 표준에 의해 결정된 행위경로만을 유지할 수 있다는 점에서 제한적이다.

즉, 이 시스템은 기존의 운영규범이나 표준에 의해 허용된 행위가 당면한 변화에 대응해 나가는데 있어서 ‘적절한’ 경우에만 별 문제없이 기능할 수 있게 된다. 그러나 만일 그렇지 않은 경우에는 부정적 피드백 과정이 단지 부적절한 행동 패턴만을 유지하게 되고 결국 시스템의 ‘지능’은 더 이상 작동하지 않을 것이다.

이와 같은 사실은 현대 사이버네틱 이론가들로 하여금 단순한 ‘학습의 과정(the process of learning)'과 '학습을 위한 학습과정'(the process of learning to learn)을 구별하도록 만들었다. 가정용 온도조절기와 같은 간단한 사이버네틱 시스템은 사전에 결정되어진 기준으로부터의 이탈을 찾아내고 일정 범위 내에서 스스로 수정할 수 잇다는 점에서 ’학습능력‘이 있다고 볼 수 있다. 그러나 이 장치는 사전에 결정되어있는 온도의 범위 내에서만 작동될 수 있을 뿐 실내거주자의 기호와 취향에 맞도록 작동되는 온도의 범위 자체를 스스로 결정해 나갈 수는 없는 것이다.

즉 현재의 학습과정은 규범이나 표준자체를 바꿀 수 있는 능력이 없으며 ’스스로에게 되물어 볼 수 있는‘(self-questioning ability) 능력이 없다.(reflection)

 

2) 조직에서 학습을 위한 학습이 가능한가?

단순한 학습을 위한 과정과 학습을 위한 학습과정의 차이점은 ‘단일-순환(single-loop)'과 ’이중-순환(double-loop)' 학습간의 차이로 설명되어 진다.

 

단일-순환 학습(single-loop learning)은 사전에 주어진 운영규범에 비교한 착오를 발견하고 이를 수정해 나갈 수 있는 능력을 의미한다.

많은 조직들이 환경을 탐색하고, 목표를 세우며, 이러한 목표와 관련한 시스템의 성과를 모니터링 하는 단일-순환학습은 그동안 능숙하게 수행되어져 왔다. 예를 들면 조직의 예산제도는 조직 활동이 항상 예산편성 과정을 통해 세워진 일정한 한계 내에서 이루어지도록 하기 위해 지출과 판매, 이윤 등 성과지표를 모니터링 함에 의해서 단일-순환 학습능력을 유지해 간다.

 

이에 비해 이중-순환 학습(double- loop learning)은 이미 설정되어 있는 운영규범 자체의 적절성에 항상 의문을 제기해 봄으로써 조직 내외 상황에 대한 “이중적 관찰”을 할 수 있는 능력을 말한다.

단계1= 환경에 대한 감지 및 정보탐색과정

단계2= 이렇게 해서 얻어진 정보를 기존의 운영규범 에 대해 비교

단계2a= 운영규범 자체가 현재 적절한가에 대한

의문과 비판의 제기

단계3= 착오를 제거해 나갈 수 있는 적절한 조치를

유발하는 과정

 

 

- 무엇이 조직의 이중순환학습을 어렵게 만드는가?

조직의 이중순환학습의 실패는 관료제적 조직에서 전형적으로 나타난다. 관료제화는 흔히 사람들의 사고와 행동 면에서 파편화된 양태를 조성해 가기 쉽다. 대부분의 관료조직에서처럼 조직 내에서 위계적 및 수평적 부문화가 강하게 이루어질 경우 조직 내 정보 및 지식의 자유로운 소통이 어렵다. 그래서 폭넓은 전체적 시각을 갖지 못하고 하위단위 부서의 목표를 조직전체의 목적으로 추구하게 된다. 또 다른 장애는 관료제적 책임추궁과정과 규율제도에서 비롯된다. 책임추궁과 그에 따른 엄격한 처벌이 이루어지는 여건 하에서 사람들은 자신은 물론, 직장 내 친한 동료들을 보로하기 위해 '방어적인 관행들'(defensive routines)에 집착할 수 있다. 즉, 조직구성원들이 자신을 불리한 위치에 처하게 할 이슈나 문제들을 모호하게 비껴가거나 아예 덮어버리는 것이다.

또한 자신이 책임져야 할 상황을 실제보다 더욱 좋게 보일 수 있도록 온갖 종류의 ‘인상관리’(impression management) 술책을 동원해 나갈 수도 있다. 그럼으로써 이들은 정작 조직에 매우 중요할 수 있는 문제들을 무시하거나 감추고 대신 상사가 듣기 좋아하는 사항만을 보고하는 행태를 보이게 된다. 우주비행선 챌린저호의 공중 폭발사고 역시 ‘중요한 문제를 덮어버리는’ 이러한 일련의 과정들로 말미암아 발생되었다. 예정된 스케줄에 맞추어 비행선을 발사시키려는 무리한 욕심이 의사결정 과정을 지배한 끝에 비행선의 폭발을 가져왔던 O-ring의 접착과 관련한 심각한 문제들을 제대로 충분히 재검토하지 못한 채 발사를 감행함으로써 참사를 자초하게 되었던 것이다.

이러한 방어적인 관행들은 그 자체가 조직의 문제들을 제대로 다루지 못하게 만드는 공유 규범과 ‘집단사고’(group think)의 패턴을 형성해 나갈 수도 있다.

 

 

* 본인이 거시조직론을 이중순환학습하려면 어떻게 해야 하는가? 나의 이중순환학습을 가로 막는 것은 무엇인가? 지식을 떠먹는 학습?

 

 

 

 

 

 

 

☉ ‘학습조직’이 되기 위한 지침은 다음과 같다.

 

①환경의 변화에 대한 탐색과 예견

우선 학습조직은 환경변화의 추세와 양상을 미리 감지할 수 있는 ‘ 조기 경보적인’(early warning)신호들을 재빨리 찾아낼 수 있어야 한다. 누구나 PC를 가질 수 있는 세상을 꿈꾸어 온 애플컴퓨터사의 비전과 국제적인 실시간 뉴스 제공 시스템을 구축해 나가려 했던 CNN의 비전은 그 산업내의 새로운 혁신을 가능하게 했다.

그리고 성공적인 기업이 되려면 기업은 고객의 경험을 공유해야만 하고 고객의 관점에서 제품과 서비스를 이해해야 한다. 이런 점에서, 학습조직은 ‘자신’과 ‘환경’을 구분하는 여러 가지 경계들을 깨뜨려 나가는데 익숙해져야만 하며 오히려 고객을 포함하는 환경을 가능한 한 온전히 체험하고 또 예견해 나갈 수 있어야 한다. 또한 학습조직은 내부시스템을 안정적으로 유지하기 위해 환경의 불확실성으로부터 자신을 방어해 나가는 데 급급했던 이른바 기계적 조직과는 상당히 다르다. 즉, 불확실성을 적극적으로 이용하고 수용해 나갈 뿐만 아니라 때로는 필요할 경우 새로운 발전을 위한 하나의 자원으로 활용하기 위해 이러한 환경의 불확실성을 스스로 창조해 나갈 수도 있는 훨씬 더 유연한 지능을 가진 조직이다.

②운영규범과 기본가정에 대한 도전

조직이 학습하고 또 변화해 나가기 위해서는 조직구성원들이 현재의 조직 활동을 이끌어 가는 기본 가정이나 틀, 규범들에 대해 잘 이해하고 있어야만 하며, 아울러 필요다고 판단될 경우 그러한 것들에 대해 적절한 비판을 제기해 봄과 동시에 그것을 변화시킬 수 있어야 한다. ‘이중-순환’학습은 모든 지능적인 활동의 근간이 되는 ‘자기-반성적인’(self-reflective)능력을 필요로 한다. 즉, 주어진 틀에 얽매이지 않고 필요할 경우 그 틀을 새로 구조화해 가는 능력이 있어야 하는 것이다.

조직구성원들이 ‘시스템적 사고’(system thinking)를 통하여 조직의 실재에 관한 기존의 관점이나 사고방식에 대해 끊임없이 도전을 제기해 보고 또 미래를 창조하는 능력을 확장시켜 나가기 위해 새로운 역량을 지속적으로 개발해 나가야 한다. 이를 위해서는 다음과 같은 질문을 제기해 보는 것도 필요하다.

- 우리는 현재 무슨 사업을 하고 있으며, 또 그 사업은 과연 적절한 것인가?

- 우리는 완전히 새로운 제품과 서비스를 창조해 나갈 수 있는가?

- 새로운 마켓 니치가 출현할 수 있도록, 기존의 산업과 서비스 영역을 재규정하고 재정의해 나갈 수 있는가?

- 우리는 전통적인 부문화 구조를 기계적으로 따르지 않고 고객의 관점을 더 많이 반영할 수 있는 비즈니스 프로세스를 구축하기 위해 조직을 새로이 구조화해 나갈 수 있는가?

- 품질을 향상시킬 뿐만 아니라 원가도 감소시킬 수 있는 새로운 비즈니스 프로세스를 재설계해 나갈 수 있는가?

- 우리는 기존의 조직 위계를 자율관리 팀의 네트워크로 대체해 나갈 수 있는가?

 

많은 경우, 조직은 ‘현상유지’의 덫에 갇히기 쉽다. 근시안적인 관점 하에서 조직의 현재 상태를 그저 유일한 실재인 것으로 막연히 받아들이기 쉬운 것이다. 하지만 조직이 학습과 변화를 수행해 아가기 위해서는 전략적이고 운영적인 두 수준에서 게임의 기본적인 규칙에 대해 도전하고 또 이를 변화시켜 나갈 수 있는 준비가 되어 있어야만 한다.

 

- TQM에서 전략과 운영이 맞물려 돌아가도록 한다는 문제가 왜 중요한가? , 이를 뒷받침하는 문화

 

지속적인 개선(Kaisen)과 전사적 품질관리(total quality management, TQM)운동의 기본 철학이 조직의 운영적인 수준에서 제도화되어 그 동안 당연시되어져 오던 운영규범과 관례들에 대해 도전해 보는 관행도 널리 보급되어져 왔다. 진짜 어려운 일은 이 전략적이고 운영적인 차원이 동시에 잘 엇물려 돌아 갈수 있도록 만드는 것이다. 일반적으로 현재 조직 운영은 단일-순환 학습과정에 얽매여 있는 경우가 많이 때문에 전략적인 개발은 조직의 현실을 앞질러 갈 확률이 높다. 단일-순환 학습으로의 회귀를 위한 강력한 반작용의 결과도 나타났으며 새로운 변화가 기존의 현상유지를 위협할 때 방어적인 관행들이 다시 나타나고 기본의 관행에 대한 공격을 희석시키거나 혹은 반전시켜버린다.

 

그렇기 때문에 이중-순환 학습이 성공적으로 일어나도록 만들기 위해서는 조직이 변화와 위험을 감수하고 또 이를 지원하는 문화를 개발할 필요가 있다. 이러한 문화는 급속하게 변화하는 조건 하에서는 일반적으로 불확실성이 크기 때문에 여러 가지 문제와 시행착오가 불가피 할 수밖에 없다는 사실을 당연히 수용해야만 한다. 또한 불확실성과 상황에 대한 통제의 미흡으로 말미암아 발생한 정당한 실수와 착오는 새로운 학습을 위한 하나의 경험과 자원으로 활용되어 질 수 있다는 사실을 인정해야 한다. 실행을 통해 학습해 나갈 수 있도록 새로운 실험과 탐색을 기꺼이 허용해 나갈 필요가 있다. 이렇게 할 수 있을 때 조직 내의 모든 계층에서 일하는 사람들은 새로운 행동 패턴들이 자연스럽게 출현할 수 있게끔 불확실성을 수용하고 이를 적극적으로 활용해 나가는 방법을 터득할 수 있게 될 것이다.

③스스로 발현되는 조직화원리의 강조(Bottom up 방식, 회사의 경영철학과 가치를 가지고 목표를 추구하는 일본기업의 예(이를 반영한 미국식 해법이 BSC), 품의제도, 새로운 운용규범이 출현할 수 있도록 허용, 한도(limits의미의 이해)

- 인간의 두뇌가 가진 지능은 사전에 결정되어 있거나 혹은 예정된 성질의 것이 아니다. 그것은 중앙 집중적인 방식으로 부과된 능력이 아니라, 분산적으로 발현되어지는(emergent)현상이다. 곧, 인간의 지능은 스스로 진화해 나가는 것이다.

 

명확히 설정된 목표를 통해 통제해 나가는 것을 강조하는 경영관리에 관한 이러한 ‘탑-다운(top down)식 접근법은 그저 단일-순환학습만을 고양시키고 이중-순환적 사고는 말살시키기 쉽다. 이에 대한 사이버네틱스 쪽은 해답은, 지능적인 시스템의 행동은 그러한 행동을 안내하고 인도하게 될 최소한의 공유비전, 규범, 가치, 한도(limits), 혹은 준거사항들(reference points)을 필요로 한다는 것이다. 만일 이러한 것이 없다면 완전한 우연성만이 판을 치게 될 것이다. 사이버네틱스적인 준거 사항들은 학습과 혁신이 스스로 일어날 수 있도록 행동의 여유 공간을 창조해 주는 것이어야 한다. 이러한 두 접근법의 차이는 미국과 일본의 경영자들이 목표를 보는 견해가 어떻게 다른지 보여준다. 미국인의 견해로는, 목표란 누구나 쉽게 알 수 있도록 어디까지나 불변적이고, 확고하며, 명확히 규정된 것이라야 한다. 하지만 일본인들에게 있어서 이러한 목표란, 회사가 현재 추구하고 있고 또 향후 추구해 나가야만 할 가치들에 대해 탐색하고 이해하는 보다 더 근본적인 고정들로부터 자연스럽게 발현되는 것이다. 일본 기업에서의 경영관리의 여러 측면들은 혁신을 통해 학습을 촉진시키고 기존의 운영규범에 문제를 제기해 보는 사이버네틱스적인 특질을 많이 가지고 있다. 이슈와 문제들을 공유하고 전반적인 시스템에 대한 개선책을 강구해 보기 위해 사람들이 함께 모이는 ’품질관리 분임조‘(quality circles)활동은 이러한 이중-순환 학습이 적용된 완벽한 한 실례라고 볼 수 있다. 이러한 경영관리의

원칙은 이른바 ‘품의제도’(the ritual of ringi)를 통해서도 명백히 드러나는데, 이 제도는 입안된 정책이나 프로젝트가 얼마나 타당성이 있는지를 검토하는 일종의 집단적인 의사결정 과정이라고 할 수 있다. 사안이 중요할 수록 이 과정에 참여하는 관리자도 많기 때문에 비록 상당히 많은 시간을 소모하는 측면이 있긴 하지만, 일단 의사결정이 내려졌을 때에는 핵심적인 기본 가정들이 이미 충분히 검토되어 졌고 또한 대부분의 시행착오들이 발견 및 수정되어졌음을 거의 확신 할 수 있게 되는 것이다.

 

한 기업이 자기쇄신을 추구하고 새로운 사업 분야를 개척하려 할 때 그 기업은 기존 사업을 담당하던 부문으로부터의 강한 저항을 받게 된다. 그러한 과정에서 모든 것을 잃을 수 있다는 불안 때문이다. 이러한 상황에서 이중-순환 학습을 원활하게 촉진하기 위해서는 사람들이 이러한 종류의 패러독스를 관리해 나가는데 보다 능숙해 질 필요가 있다. 즉, 학습과정에 수반되는 제반 긴장들을 새로운 운영규범이 출현할 수 있도록 허용하는 방식으로 관리해 나가는 방법을 발견해야만 하는 것이다. 그렇지 않다면 해당 시스템은 과거의 패턴이 쳐 놓은 함정에 사로잡혀 헤어나지 못하게 될 것이다.

 

또한 사이버네틱스는 경영 관리자들이 이중-순환 학습을 촉진시키기 위해서 조직 내 여러 행위에 두어지는 한도(limits)의 의미를 제대로 이해하는 것이 중요하다는 사실을 알려준다.

예를 들어, ‘원가 20%감소’ 혹은 ‘매출 200만 달러 달성’과 같이 우리가 달성해야 할 목표를 최종적인 목적 혹은 종착점으로 간주 할 때 이 목표는 조직 내의 모든 관심을 지배하고 다른 핵심적 측면들을 무시하게 만들 수 있다. 이 과정에서 예기치 않은 결과들이 발생할 수 있다. 경영자들은 20% 원가 절감을 달성하는 대신 사원들을 무자비하게 해고함으로써 조직문화에 돌이킬 수 없는 손상을 일으킬 수 있으며 판매부서는 200만 달러 하는 목표를 기한 내에 달성할 목적으로 기준에 못 미치는 제품을 무리하게 선적해서 회사의 미래 고객기반을 스스로 훼손시켜 나갈 수도 있다. 조직의 목적과 목표들이 비록 고귀하고 적극적인 ‘의향’(intentions)을 반영한 것이긴 하지만 그러한 목표의 달성 과정에서 우리는 다양한 행동들이 조직 내에서 신축성 있게 수용 가능할 수 있도록 ‘한도’(limits)의 의미를 제대로 이해하고 또 활용해 나갈 필요가 있다. 이를 다른 식으로 표현하면 시스템의 성공적인 진화는 바람직한 목표를 추구래 나가는 것뿐만 아니라 ‘해로움을 회피해 나가는 것’(avoidance of noxiants)에 의해서도 마찬가지로 인도되어져야만 한다는 뜻이 된다.

 

사이버네틱스 원리는 복잡한 사회생활의 많은 국면 속에서 작동되고 있다. 예를 들면 십계명(the Ten Commandments)에서처럼 ‘--는 행하지 말아야 한다.'(Thou shalt not)는 식으로 표현되는 것이 한 예이다. 그것은 모두 ’해로움을 회피해 나가는 원칙‘에 입각하여 허용 가능한 행동공간을 제공해주고 그 한도 혹은 범위 내에서 개인이 자유롭게 행위하고 혁신하며 또 자기-조직화를 해 나갈 수 있도록 만들어 주고 있는 것이다. 이와 동일한 과정을 인터넷의 진화과정에서도 확인해 볼 수 있다. 어느 누구도 인터넷은 이런 형태를 가져야 한다고 사전에 말하지 않았고 그것의 진정한 잠재력은 무엇이며 미래의 궁극적인 모습은 과연 어떤 것이어야 하는지 아무도 알지 못한다. 그것은 어떤 권위적인 방식에 의해 사전에 규정되거나 혹은 미리 설계되지 않았던 것이다. 기껏해야’ 다른 사용자를 함부로 해킹하거나 공격하지 마라. ‘ ’정크메일을 보내서는 안 된다. ‘ 들들 그 동안 인터넷의 사용과정에서 체득하게 된 몇 가지 사후적인 설계 및 운용 원칙만이 그저 우리들에게 주어져 있을 뿐이다.

 

사전적인 의도(intention)가 아니라 선택가능한 행동의 범위를 결정해주는 사후적인 원칙과 한도(limits)가 중요하다. 조직이 목표를 달성하기 위하여 몸부림칠때 대개 한쪽에서의 문제해결은 곧 다른 쪽에서 새로운 문제를 낳기 마련이다. 이 경우에 사이버네틱스 이론이 제기하는 것은 ‘품의제도’를 배우라는 것이다, 추구해 나가려는 일련의 새로운 행동방안과 관련된 잠재적인 해로움은 가능한 한 사전에 모두 드러나게 만들 필요가 있다. 왜냐하면 그렇게 함으로써 우리는 가급적 시행착오를 줄여 나가고 해로움을 회피해 나갈수 있는 행동의 범위를 창조적으로 다시 재조정해 나갈수 있기 때문이다.

 

경영진은 사람들에게 일방적으로 해야 할 일을 지정해 주고 오로지 정해진 목표달성을 위한 행동만을 허용해 주는 것이 아니라 소수의 핵심적인 제한 내지는 한정 좆건만 설정하고 나머지는 모두 자율적으로 행해 나가도록 허용하되 각종 행동과 선택에 두어지는 그러한 한도에 대해서조차 신축적으로 대화하고 조정해 나갈 필요가 있다. 그러면 그들은 사람들에게 적절한 전략과 조직화 양식의 선택, 적절한 조직 행동, 그리고 바람직한 조직의 미래를 설계해 갈 수 있는 방안 등과 관련하여 선택 가능한 여러 가지 행동범위와 여유 공간을 창조해 주게 되고, 이 경우 시스템은 비로소 스스로 학습해 나갈 수 있게 되는 것이다. 그러면 매 상황에 적합한 세세한 목표들은 따로 설정한 필요도 없이 자연스럽게 도출된다. 이제 목표는 ‘스스로 자기를 돌보는 목표’가 되는 것이다.

 

④학습을 촉진시키는 조직 설계

이중-순환 학습의 실현과 발현적인 조직 형태의 창조라는 것이 상당부분 단일-순환 학습과정과 조직을 과거에만 묶어두는 방어적인 관행들의 제약을 어떻게 뛰어넘는가에 달려있다는 사실을 알 수 있었다. 그러므로 이러한 과제들을 실현해 나가기 위해서는 무엇보다 ‘학습을 위한 학습’을 조직의 최우선적인 필요능력으로 간주하고, 이를 적극적으로 장려해 나가는 경영철학을 가지는 것이 중요하다. 또한 그것은 이러한 제반 과정을 지원해 줄 수 있는 조직화 원리와 설계를 갖추어 나가는 것도 필요하다.

 

4. 홀로그래픽 시스템으로서 조직설계는? 학습조직이 될면 조직구조 및 운영을 어떻게 해야 하는가?

홀로그래픽 두뇌로서의 조직은 지능적이고 자기조직화가 가능한 학습을 위한 학습조직이다. 방대한 정보처리 능력과 거대한 네트워크 능력, 나아가 재생능력을 가진 조직이다.

 

홀로그래피적인 자기-조직화가 좀 더 촉진될 수 있는 조건을 창출하기 위해, 몇 가지 원칙을 살펴보자.

원칙 1: 모든 ‘부분들’속에 ‘전체’를 담아라.

 

①'DNA'로서의 기업문화

 

조직구성원들을 결속시켜주는 주는 비전, 가치, 그리고 공유된 목적의식 등은 개인들로 하여금 전체기업의 사명과 목적을 잘 이해하고 수용하게 만들 수 있다. 마치 DNA가 인간 신체의 완전한 성장을 인도하게 될 유전정보를 다음 홀로그래피적인 코드 구실을 하듯이, 조직의 핵심적인 구성요소들을 기업문화에 용해시켜 구성원들을 결합시키는 일종의 코드 역할을 하도록 만들 수 있다. 두뇌와 같은 자기-조직화 능력을 창조해 나가기 위해서는, 조직을 결속시켜주는 그러한 문화적 코드들이 조직의 미래에 대한 개방적이고 진화적인 접근법을 촉진시켜 나가는 것이 중요하다. 그러므로 조직의 비전과 가치, 그리고 운영 규범들이 다양한 시기에 다양한 방식으로 표출될 수 있고, 또 변화하는 환경에 맞추어 스스로 진화해 나가게 됨으로써, 조직을 결속시키는 문화를 지속적이면서 변화하도록 만들 수 있다.

 

②‘네트워크 지능’(networked intelligence)

‘전체’를 조직의 각 ‘부분’속에 담아내는 두 번째 방법은, 적절한 정보 시스템을 설계함에 의해서이다. 조직 내에 다양한 견해를 가진 사람들에 의해 접속이 가능한 정보시스템이 존재함으로써, 심지어 멀지 떨어져 있는 구성원들을 포함한 조직 내 각 개인들이 점차 진화해 나가는 조직의 기억과 지능체계에 완전한 한 일원으로 참여할 수 있게 되고, 그 결과 좆기의 다양한 정보 베이스와 아이디어들로부터 배우고 있고 기여해 나갈 수 있게 된다. 이러한 네트워크는 이전에는 조직의 일부 계층 사람들에게만 배타적으로 활용, 통제되었던 정보들을 이제 확산, 이용될 수 있도록 만들어 줌으로써, 정보들이 조직의 지능과 성장을 위한 새로운 원천으로 활용될 수 있는 여건을 마련해 주고 있다.

 

③홀로그래피적인 조직구조(Holographic structure)

‘전체’를 조직의 각 ‘부분’속에 담아내는 세 번째 방법은, 규모가 크게 성장해 가면서도 작은 상태로 머물 수 있도록 조직의 구조를 설계해 나가는 것이다. 예를 들어, 매그너 인터내셔널사는 20명의 사원으로 시작해서 40년 후에 40억 달러가 넘는 매출을 올렸다. 그들의 경영철학 중 하나는 생산 공장의 경우 친밀한 대인관계가 유지되도록 반드시 소규모로 운영된다는 것이다. 즉, 각 부분은 전체의 축소판적인 구조를 가지면서 동시에 전체적으로는 고도로 분권화되고 다각화된 기업을 창조해가게 되었던 것이다. 이런 과정은 동일한 기본적인 패턴이 지속적으로 자신을 재생산해나가는 ‘프랙탈(fractal)'적인 특질을 가지는 것이었다.

 

④전체성을 가진 팀과 다각화된 역할들(Holistic teams and diversified roles)

‘전체’를 조직의 각 ‘부분’속에 담아내는 네 번째 방법은, 과업을 설계하는 방식과 관련된다. 예전의 기계적인 원칙 하에서는, 직업과정들이 협소하고 고도로 전문화된 직무들로 쪼개져 있었다. 그러나 홀로그래피적인 접근법은 직무를 총체적으로 규정하는 것이다. 이때 설계의 기본적인 단위는 하나의 독자적인 작업팀이 되는데 이 팀은 기획단계에서부터 시제품의 완성에 이르기까지 하나의 신제품 개발을 주도해 가는 등 작업과정이나 업무 프로세스를 독자적으로 책임지게 된다. 이 팀에 존재하는 역할과 과업들은 폭넓게 정의되어 있고, 이는 다기능화 된 개인들이 담당하게 됨으로써 유연하고 유기적인 방식으로 기능할 수 있게 된다. 이러한 운영방식은 공장과 사무실에서 실제 가동되어지고 있는 ‘자유적 작업집단’에서 찾을 수 있다. 예를 들어, 14명에서 18명으로 구성된 자율적 작업 팀들이 컴퓨터의 모듈화 된 부품을 생산하고 있는 한 전자회사를 생각해 보자. 이 팀들은 원자재의 조달로부터 최종적인 제품의 선적에 이르기까지 생산에 관한 완전한 책임을 가지고 있다. 또한 사원들은 전부 다기능화 되어 있어서, 완제품을 생산하는데 필요한 다양한 과업들을 모두 수행해 낼 수 있다. 또 이 팀들은 생산에 관한 의사결정을 하거나, 업무를 분담하고, 업무 흐름의 개선, 원자재 공급이나 선적상의 애로, 혹시 신입사원의 채용 등과 같은 문제들을 다루기 위해 매일 화합을 가진다. 그리고 이들은 자기 팀의 성과에 영향을 미칠 수 있는 여건들에 대해 스스로 영향력을 행사에 나갈 수 있기 때문에 독자적으로 작업혁신을 시도하는 경우가 많다. 이를테면 제품의 디자인을 어떤 식으로 단순화시키면 좀 더 생산능률을 올릴 수 있을 것인가에 대해서 스스로 강구하게 되고, 그들 스스로 필요에 의해서 자체교육을 실시하거나 외부에 의뢰하기도 한다.

여기서 조직설계를 위한 교훈을 찾을 수 있다. 즉, 끊임없이 제품 및 생산 혁신을 시도하는 자율적인 집단이든, 혹은 반 자율적인 하위조직들이 상이한 환경적 요구에 독자적으로 부응해 나가는 분권화된 기업조직이든 간에, 개별 조직단위들이 각자의 분산적인 지능을 증진시킬 수 있는 방식으로 개발되어져 나갈 때, 전체 시스템의 지능적인 자기-조직화 능력 역시 파격적으로 향상되어질 수가 있는 것이다.

 

원칙2: ‘여유성’ 확보의 중요성

어떤 시스템이든, 그것이 자기-조직화를 수행해 나갈 수 있으려면 일정한 정도의 여유성(redundancy)을 확보해야만 한다. 이때 여유성이란, 혁신과 개발이 일어날 수 있는 여지를 마련해 주는 일종의 초파능력을 의미한다. 여유성이 없는 조직은 시스템이 고정적이고 완전히 정태적일 수밖에 없다. 성공적인 일본 기업들의 지식창조 및 혁신과정에 대한 연구에서 노나카(Nonaka)와 타케우치(Takeuchi)가 일찍이 보여주었듯이, 이러한 종류의 여유성 확보는 단순히 인지적이고 지적인 영역을 넘어선, 보다 깊은 수준의 암묵적 이해(tacit understanding)를 창조해 나가는데 매우 효과적일 수 있다. 이런 점에서, 그들이 주장했던 ‘하이퍼텍스트 조직(hypertext organization)은 홀로그래픽 조직모형과 많은 점을 공유하고 있다고 볼 수 있는데, 이는 상이한 양식과 수준에서 많은 조사와 정보탐색을 실행해 볼 수 있도록 하는 사용자 친화적인 컴퓨터 프로그램 환경의 이미지로부터 따온 용어다.

또한, 여유성은 조직 내 사람들의 숙련보유 형태나 기능의 수행방식에도 내재될 수 있다. 시스템에 여유성을 설계하고 주입하기 위한 두 가지 방법이 있다. 첫 번째 방법은 ‘부분의 중복성’(redundancy of parts)을 포함한다. 이는 시스템의 각 부분이 각기 특정한 기능을 맡아 수행하도록 정확히 설계되어져있는 반면, 한 운영부분에 문제가 발생되었을 때 그것을 대체하거나 혹은 이들 부분의 활동을 통제하기 위해 다른 특별한 부분들이 시스템 내에 부가되어져 있는 경우를 말한다. 결국, 관리자들은 각 부분의 일이 잘못 돌아갈 때 개입하도록 되어있는 일종의 ‘예비부분’의 구실을 하는 셈이다. 두 번째 설계방식은 ‘기능의 중복성’( redundancy of functions)을 포함한다. 이 방법은 시스템내에 예비부분이 추가되는 대신 각 운영부분 자체에 예비기능이 더 추가됨으로써 각 부분은 단일한 전문활동을 수행하는 것이 아니라 여러 범위의 기능에 종사할 수 있게 되는 것을 의미한다. 홀로그래피 적이고 또한 자기-조직화적인 과정은 바로 ‘기능의 중복성’을 필요로 한다. 자율적인 작업 집단의 도입, 품질관리 분임조와 TQM의 활용 등 최근 나타난 조직 변화 추세는 이러한 원리를 반영하고 있다.

 

원칙3: 필요 다양성( Requisite variety)

필요다양성이란, 어떤 한 통제 시스템은 곧 통제되어야 할 환경과 최소한 같은 수준의 다양성과 복잡성을 지녀야만 한다는 뜻이 된다. 이 원칙에 따르면 다양성은 시스템 내에서 그것이 직접적으로 필요한 곳에 설계되어야 한다. 조직의 다양성과 여유성은 전통적인 위계적 조직 설계에서처럼 몇 단계 떨어진 영역에 설계될 것이 아니라 환경과 직접적으로 마주하고 상호작용하게 되는 영역에서 설계되고 내재되어야 한다. 왜냐하면 그러한 경우 개인이나 팀 개별사업 단위들이 보다 생생한 현장수준의 혁신을 추진하는 능력과 힘을 가질 수 있기 때문이다. 이렇게 해서 얻어진 다양성과 여러 가지 혁신 경험들이 조직 내에 공유되고 추가적인 학습을 위한 일종의 자원으로 활용되어 전체조직 역시 스스로 진화해 나갈 수 있는 능력을 확보할 수 있다.

 

원칙4: 최소한도의 규정(Minimum specs)

‘최소한도의 핵심적인 규정’(minimum critical specification)이란, 만일 시스템일 자기-조직화해 나갈 수 있는 자유를 누리기 위해서는, 적절한 혁신이 일어날 수 있게끔 허용해 주는 일정한 정도의 자율성을 가지고 있어야만 한다는 것이다. 이 원칙에 의하면 경영자들은 사업 활동에 필요이상으로 과도한 규정을 시도해서는 안 된다. 즉, 그들은 거창한 설계자가 되려하지 말고, 시스템이 독자적으로 운영되어질 수 있는 ‘기능 조건들’(enabling conditions)들을 만들어 주는, ‘촉진자’, ‘오케스트라의 지휘자’, 그리고 ‘경계 관리자’로서의 역할을 자임해야 한다. 그래서 독립된 하나의 사업 단위든, 작업 팀이든, 아니면 개인이든 간에, 독자적인 운영 단위가 ‘제한된 그러나 책임성 있는 자율권’이 부여된 상태에서 스스로 홀로서기를 해 나갈 수 있도록 도와주어야 하는 것이다. 즉 이 원칙은, 조직이 전통적인 의미로 설계되어지는 것이 아니라, ’스스로 설계해 나가는‘ 시스템이 될 수 있도록 도와주게 되는 것이다.

 

원칙5: 학습을 위한 학습(Learning to learn)

지속적인 자기-조직화를 위해서는 위부 환경의 변화에 따라 시스템의 운영규범이나 규칙을 적절히 변화시켜 나갈 수 있는 이중-순환 학습능력이 필요해 진다. 앞에 제시된 홀로그래픽 설계원칙들은 무엇보다 이러한 이중-순환 학습이 가능하도록 만들어주는 조건을 창출해 준다. 그렇지만, 이러한 원칙들 역시 ‘학습을 위한 학습’과정을 진작시켜주는 조직분위기와, 또한 그러한 분위기를 적극적으로 조성해 주는 경영철학에 의해 뒷받침되어져야만 한다.